GESTION DU RISQUE: MAITRISE DU RISQUE EN PROJET

MAITRISE DES RISQUES EN PROJET
Contexte : Acheteur/Vendeur

L’échange entre deux individus sur une problématique simple se traduit bien souvent par des moments d’acceptation, de refus et de réflexions, puis par une phase de doute qu’il est souhaitable d’essayer de maîtriser pour permettre d’arriver à l’objectif souhaité entre les deux personnes.
La question que chacun est censé se poser est : Arriverons-nous, au moins, aux objectifs souhaités ?

Dans un contexte plus généraliste, on pourra même dire qu’il y a une certaine communion et un accord sur l’objectif ou les objectifs respectifs, mais il en suit toujours une réflexion sous-jacente, qui ce traduit généralement par un doute plus ou moins important suivant l’humeur du moment.

En ajoutant, des contraintes complémentaires, comme par exemple dans un contexte de crise, concurrentiel, dans une période de « guerre » économique et même environnementale ou sous une contrainte de temps, de multiplication de part et d’autre des pressions extérieures ou internes, il y aura une ou plusieurs décisions à prendre qui seront lourdes de conséquences, importantes et décisives. La réponse au mode de fonctionnement classique devient très vite aléatoire et difficilement maîtrisable.

D’autre part et idéalement, l’idée serait d’apporter une solution appropriée, de satisfaire les contraintes dites « habituelles » sans trop se préoccuper de risques.

Mais voilà, contrairement à ce que l’on croit, St Thomas n’aimait pas particulièrement les preuves, mais il était plutôt pragmatique et donc aimait savoir où il allait. Finalement un peu comme nous, nous avons bien souvent du mal à nous projeter dans le futur et à rechercher d’éventuelles solutions ou alternatives possibles en-dehors de concepts tacites (déjà connu) « Aller à l’essentiel ».

La complexité des affaires, des projets rendent bien souvent un verdict sans appel, une démarche projet sans analyse de risque précise, concise et méthodique se traduit par une perte d’argent, une perte de temps et le plus important à nos yeux une perte de confiance.
Maîtriser le risque c’est aussi apporter de la valeur à son client, c’est principalement un mode de management par la qualité, par une approche systémique des contraintes, de valider ses idées en avance et de conserver une souplesse de temps nécessaire pour la gestion du projet.

Quelques éléments clés du succès en gestion du risque d’affaires achat/vente :

Le TEMPS mais aussi :

RISQUES AVEC LES FOURNISSEURS

• Risques de défaillances humaines : par défaut de compétence ou mal employé.

• Risques de sous-évaluation de charges : par défaut de surcharge de travail, de l’acheteur et du fournisseur.

• Risques de défaillances techniques : par défaut de qualité ou hors spécifications, cahier de charge incomplet.

• Risques de livraison : par retard de livraison ou de manque de suivi.

• Risques d’insolvabilité : qui peut amener un fournisseur à ne pas honorer ses engagements.

RISQUES DE DOMMAGES MATERIELS ET IMMATERIELS

• Risques corporels ou matériels : liés à la dangerosité de la réalisation ou du produit du projet lui-même, ainsi qu’à l’ampleur des moyens mis en œuvre. Ils sont étroitement liés au risque technique et aux risques des spécifications et de documentation.

• Dommages indirects ou immatériels : il n’y a pas de définition juridique de ces notions. Leur identification peut apparaître très subjective.

RISQUES DE NEGOCIATION CONTRACTUELLE FOURNISSEURS ET CLIENTS

• Modification de l’équipe du client : qui peut se traduire par le risque précédent, et montrer que le projet ne fait pas l’objet d’un consensus en son sein.

• Risques de précipitation : en cas de rédaction trop sommaire de l’offre, ou d’acceptation pas assez réfléchie du client, certaines conditions peuvent être remises en cause et faire l’objet de litiges.

• Risques d’erreurs : par oubli d’une clause importante, méconnaissance de normes, fautes de calcul, méconnaissance de la langue du contrat.

• Risques liés à l’entrée en vigueur : dont les conditions déterminant le départ des obligations peuvent être insuffisamment définies.

• Risques liés au règlement des litiges : dans le cas des contrats internationaux.

• Rabais commerciaux : accordés dans le feu de la négociation et qui peuvent ramener le prix de vente au-dessous du coût de revient, celui-ci pouvant d’ailleurs avoir été sous-estimé.

• Risques sur les conditions de paiement : quand le mode de paiement est mal adapté à la nature et à la solvabilité du client.

• Risques d’infraction au droit sur la concurrence : à la suite d’entente ou de position dominante.

• Risques de rédaction contractuelles incorrecte : car les termes juridiques, même d’origines voisines, ont des sens interprétés différemment par les tribunaux d’un pays à l’autre.

• Risques de conflits entre conditions contractuelles : lorsque le contrat a été reconstitué à partir de textes provenant à la fois du vendeur et de l’acheteur.

• Risques d’incommunicabilité : lorsque les cultures des négociateurs impliquent des présupposés cultuels très différents.

• Risques de mandat apparent : l’un des signataires n’a pas été expressément mandaté pour engager l’entreprise.

• Risques partenaires : lorsque les responsabilités respectives et les interfaces ne sont pas clairement définies.

RISQUES EN COURS DE REALISATION

• Risques sur la pré-étude : manque d’analyse de faisabilité et de vision du contexte.

• Risques en ingénierie : étude mal gérée, manque de jalons et de suivis, manque de compétences et de temps.

• Risques sur la fabrication : recouvre la plupart des risques de management de projet largement énoncés par ailleurs, y compris la surcharge et l’engorgement des moyens du vendeur.

• Risques sur le montage et la mise en route : liés à l’environnement, à l’éloignement géographique et culturel, aux découvertes tardives d’erreurs, au personnel délégué, etc.

• Risques d’après-vente : dépendent des garanties contractuelles données et de la permanence du lien commercial.

• Modifications en cours de réalisation : qui ne doivent s’effectuer que dans le cadre contractuel prévu.

• Cas de force majeure : doivent être prévus dans le contrat, car il n’y a pas d’accord général sur leur définition, ni sur leurs conséquences.

• Transport et emballage : les accidents possibles sont en général suffisamment classiques pour être envisagés dans les contrats.

• Risques du personnel expatrié : la prise en compte des conditions d’environnement et de leurs conséquences, sur les compétences et caractéristiques du personnel « d’expatriation », doit permettre de définir les risques résiduels.

• Risques de non-acceptation : l’examen des clauses de transfert de propriété doit permettre d’identifier toutes les causes de ce risque, en particulier, les causes de non-conformité et non-respect des garanties de performance.

• Risques d’infrastructure insuffisante : peuvent être identifiés par des enquêtes préalables dans le pays du client, et sur les lieux de construction et d’utilisation de l’ouvrage/produit.

• Risques de déséquilibre industriel : dans le cas, très rare, où le volume du projet est de nature à déstabiliser le vendeur, voire le marché.

RISQUES D’ATTEINTE A L’IMAGE DE MARQUE

• Risques de perte de confiance : très subjectif et dépendant de la stratégie de l’entreprise. Peut entraîner des dommages irréversibles.

• Risques de perte de confiance : des équipes projets, des fournisseurs et du client, peut entraîner une augmentation de temps du projet et compromettre la faisabilité.