Gestion du risque dans vos projets

Vous avez une problématique à gérer dans votre projet. Vous ne savez pas comment mettre en place une gestion efficace du risque. Vous êtes à la recherche d'outils spécifiques de gestion du risque. N'hésitez pas à prendre contact. Je conseille les PME/PMI et donneurs d'ordres dans des problématiques métiers mais aussi sur des choix stratégiques en projet(s) de développement par une approche professionnelle. Thierry Bonnant-Michel tel +33(0)950310003 tbmfconsulting@free.fr

dimanche 10 novembre 2013

Prise de Décision et Risque

PRISE DE DECISION ET RISQUE

Extrait de l'art de la décision de M. CHARLES PEPIN

Qu'est qu'une prise de risque en Management ?
Qu’est-ce qu’une bonne décision ?
Celle qu’on ne regrette pas ? Qui fut longuement mûrie, réfléchie ? Méfions-nous de ces pistes rapides…

Décider, c’est trancher, et trancher demande du courage. Trancher relève de l’art, et non pas de la science. C’est précisément parce que ma réflexion ne suffit pas qu’il va me falloir le courage de trancher. J’ai eu beau peser le pour et le contre, mesurer tous les arguments, demander tous les conseils, cela ne suffit pas. Alors j’y vais ; j’y vais je prends le risque, malgré les risques encourus. 

« Le secret de l’action, c’est de s’y mettre », écrit joliment Alain pour nous donner des ailes. L’art de la décision se déploie toujours dans l’au-delà du savoir. Une décision fondée en raison, parfaitement justifiée dans une batterie de tableaux Excel, n’est pas une décision : c’est simplement un choix. « J’ai choisi » et « j’ai décidé » sont donc faussement synonymes. Choisir demande de l’intelligence, décider demande surtout de la volonté. De l’intelligence aussi, bien sûr, mais une intelligence qui ne suffit pas et se trouve secourue par notre volonté. C’est la thèse singulière de Descartes, si peu « cartésien » pour le coup : être humain, c’est compenser un entendement limité par une volonté infinie. Ce que nous avons en nous d’infini, ce que nous pouvons déployer sans limites, c’est la volonté, et non l’intelligence. Décider, c’est ainsi vouloir plus qu’on ne sait. À l’origine des plus belles aventures humaines, il y a toujours quelqu’un qui y est allé dans le doute, qui a voulu plus loin que ce qu’il savait ; il y a toujours une prise de risque. Si nous attendions d’être sûrs pour agir, nous n’agirions jamais.


Mais la prise de risque n’est pas l’amour du risque, le sens du risque n’est pas l’amour du risque. Le téméraire aime le risque, il fonce sans réfléchir : c’est une tête brûlée, pas un décideur. Il est téméraire, et pas courageux. Le décideur cherche d’abord, par son intelligence, à réduire le risque, mais il sait très bien, en enfant de Descartes, que son entendement est limité et que le risque zéro n’existe pas. Le risque qui reste, il le prend en connaissance de cause. Il n’aime pas le risque, mais il aime « le risque qui reste ». Il n’a réduit le risque que pour mieux prendre « le risque qui reste ». Il n’est allé au bout du chemin de la raison que pour mieux oser le saut dans l’inconnu, dans l’avenir, dans le réel.

Alors osez prendre des risques... Maintenant...

lundi 26 avril 2010

MAITRISE DU RISQUE EN PROJET

MAITRISE DES RISQUES EN PROJET
Contexte : Acheteur/Vendeur

L’échange entre deux individus sur une problématique simple se traduit bien souvent par des moments d’acceptation, de refus et de réflexions, puis par une phase de doute qu’il est souhaitable d’essayer de maîtriser pour permettre d’arriver à l’objectif souhaité entre les deux personnes.
La question que chacun est censé se poser est : Arriverons-nous, au moins, aux objectifs souhaités ?



Dans un contexte plus généraliste, on pourra même dire qu’il y a une certaine communion et un accord sur l’objectif ou les objectifs respectifs, mais il en suit toujours une réflexion sous-jacente, qui ce traduit généralement par un doute plus ou moins important suivant l’humeur du moment.

En ajoutant, des contraintes complémentaires, comme par exemple dans un contexte de crise, concurrentiel, dans une période de « guerre » économique et même environnementale ou sous une contrainte de temps, de multiplication de part et d’autre des pressions extérieures ou internes, il y aura une ou plusieurs décisions à prendre qui seront lourdes de conséquences, importantes et décisives. La réponse au mode de fonctionnement classique devient très vite aléatoire et difficilement maîtrisable.


D’autre part et idéalement, l’idée serait d’apporter une solution appropriée, de satisfaire les contraintes dites « habituelles » sans trop se préoccuper de risques.

Mais voilà, contrairement à ce que l’on croit, St Thomas n’aimait pas particulièrement les preuves, mais il était plutôt pragmatique et donc aimait savoir où il allait. Finalement un peu comme nous, nous avons bien souvent du mal à nous projeter dans le futur et à rechercher d’éventuelles solutions ou alternatives possibles en-dehors de concepts tacites (déjà connu) « Aller à l’essentiel ».
La complexité des affaires, des projets rendent bien souvent un verdict sans appel, une démarche projet sans analyse de risque précise, concise et méthodique se traduit par une perte d’argent, une perte de temps et le plus important à nos yeux une perte de confiance.
Maîtriser le risque c’est aussi apporter de la valeur à son client, c’est principalement un mode de management par la qualité, par une approche systémique des contraintes, de valider ses idées en avance et de conserver une souplesse de temps nécessaire pour la gestion du projet.


Quelques éléments clés du succès en gestion du risque d’affaires achat/vente :


                                                             Le TEMPS mais aussi :



RISQUES AVEC LES FOURNISSEURS

• Risques de défaillances humaines : par défaut de compétence ou mal employé.

• Risques de sous-évaluation de charges : par défaut de surcharge de travail, de l’acheteur et du fournisseur.

• Risques de défaillances techniques : par défaut de qualité ou hors spécifications, cahier de charge incomplet.

• Risques de livraison : par retard de livraison ou de manque de suivi.

• Risques d’insolvabilité : qui peut amener un fournisseur à ne pas honorer ses engagements.


RISQUES DE DOMMAGES MATERIELS ET IMMATERIELS

• Risques corporels ou matériels : liés à la dangerosité de la réalisation ou du produit du projet lui-même, ainsi qu’à l’ampleur des moyens mis en œuvre. Ils sont étroitement liés au risque technique et aux risques des spécifications et de documentation.

• Dommages indirects ou immatériels : il n’y a pas de définition juridique de ces notions. Leur identification peut apparaître très subjective.


RISQUES DE NEGOCIATION CONTRACTUELLE FOURNISSEURS ET CLIENTS

• Modification de l’équipe du client : qui peut se traduire par le risque précédent, et montrer que le projet ne fait pas l’objet d’un consensus en son sein.

• Risques de précipitation : en cas de rédaction trop sommaire de l’offre, ou d’acceptation pas assez réfléchie du client, certaines conditions peuvent être remises en cause et faire l’objet de litiges.

• Risques d’erreurs : par oubli d’une clause importante, méconnaissance de normes, fautes de calcul, méconnaissance de la langue du contrat.

• Risques liés à l’entrée en vigueur : dont les conditions déterminant le départ des obligations peuvent être insuffisamment définies.

• Risques liés au règlement des litiges : dans le cas des contrats internationaux.

• Rabais commerciaux : accordés dans le feu de la négociation et qui peuvent ramener le prix de vente au-dessous du coût de revient, celui-ci pouvant d’ailleurs avoir été sous-estimé.

• Risques sur les conditions de paiement : quand le mode de paiement est mal adapté à la nature et à la solvabilité du client.

• Risques d’infraction au droit sur la concurrence : à la suite d’entente ou de position dominante.

• Risques de rédaction contractuelles incorrecte : car les termes juridiques, même d’origines voisines, ont des sens interprétés différemment par les tribunaux d’un pays à l’autre.

• Risques de conflits entre conditions contractuelles : lorsque le contrat a été reconstitué à partir de textes provenant à la fois du vendeur et de l’acheteur.

• Risques d’incommunicabilité : lorsque les cultures des négociateurs impliquent des présupposés cultuels très différents.

• Risques de mandat apparent : l’un des signataires n’a pas été expressément mandaté pour engager l’entreprise.

• Risques partenaires : lorsque les responsabilités respectives et les interfaces ne sont pas clairement définies.


RISQUES EN COURS DE REALISATION

• Risques sur la pré-étude : manque d’analyse de faisabilité et de vision du contexte.

• Risques en ingénierie : étude mal gérée, manque de jalons et de suivis, manque de compétences et de temps.

• Risques sur la fabrication : recouvre la plupart des risques de management de projet largement énoncés par ailleurs, y compris la surcharge et l’engorgement des moyens du vendeur.

• Risques sur le montage et la mise en route : liés à l’environnement, à l’éloignement géographique et culturel, aux découvertes tardives d’erreurs, au personnel délégué, etc.

• Risques d’après-vente : dépendent des garanties contractuelles données et de la permanence du lien commercial.

• Modifications en cours de réalisation : qui ne doivent s’effectuer que dans le cadre contractuel prévu.

• Cas de force majeure : doivent être prévus dans le contrat, car il n’y a pas d’accord général sur leur définition, ni sur leurs conséquences.

• Transport et emballage : les accidents possibles sont en général suffisamment classiques pour être envisagés dans les contrats.

• Risques du personnel expatrié : la prise en compte des conditions d’environnement et de leurs conséquences, sur les compétences et caractéristiques du personnel « d’expatriation », doit permettre de définir les risques résiduels.

• Risques de non-acceptation : l’examen des clauses de transfert de propriété doit permettre d’identifier toutes les causes de ce risque, en particulier, les causes de non-conformité et non-respect des garanties de performance.

• Risques d’infrastructure insuffisante : peuvent être identifiés par des enquêtes préalables dans le pays du client, et sur les lieux de construction et d’utilisation de l’ouvrage/produit.

• Risques de déséquilibre industriel : dans le cas, très rare, où le volume du projet est de nature à déstabiliser le vendeur, voire le marché.

RISQUES D’ATTEINTE A L’IMAGE DE MARQUE

• Risques de perte de confiance : très subjectif et dépendant de la stratégie de l’entreprise. Peut entraîner des dommages irréversibles.

• Risques de perte de confiance : des équipes projets, des fournisseurs et du client, peut entraîner une augmentation de temps du projet et compromettre la faisabilité.



TBMF CONSULTING
Contact : Thierry Bonnant-Michel
79 Rue GOUNOD
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mardi 2 février 2010

Mesure et prise en charge des risques associés

MESURE ET PRISE EN CHARGE DES RISQUES ASSOCIES.

Apporter un conseil un service une expertise en gestion de projet au travers d'une aide à la mesure et de la prise en charge des risques associés à toute décision d'envergure, dans un but unique : Avoir un maximum de visibilité.


Voilà une mission que nous vous proposons.

La gestion des risques est devenue une des étapes incontournables du processus de décision des grandes organisations publiques ou privées, aujourd'hui cette démarche qualité est à disposition de Business Unit, PME et PMI.

En effet, nous intervenons en amont d'avant-projet, lors des phasages de lancement d'activité, dans le but d'augmenter l'efficacité, la rentabilité et le potentiel des organisations, en apportant nos conseils à différents métiers fonctionnels et opérationnels, y compris à l'international.





Si cela vous semble pertinent dans votre organisation, d'axe de progrès et de développement durable. TBMF CONSULTING met en place un ensemble intégré d'outils d'aide à la mesure, à la gestion et à la prise de décisions en matière de risque.

"Un entrepreneur qui ne connaît pas par cœur toutes ses parts de marché ne gère pas, il règne." citation d'Antoine Riboud.

N'hésitez pas à prendre contact.
Très cordialement,

Thierry Bonnant-Michel
Conseiller
TBMF CONSULTING
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Mob 0647175166

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vendredi 22 janvier 2010

RISQUE, FAILLIBILITE, REFLEXIBILITE

RISQUE PROJET, FAILLIBILITE, REFLEXIBILITE
Les événements dans la vie d’un projet peuvent altérer la vision des personnes impliquées et mettre en marche un processus réflexif qui va modifier les points de vue et le cours des événements. C’est une constatation qui est bien souvent difficilement maitrisable.

Dans des modes de fonctionnement, le plus souvent très cartésien, il y a bien souvent des questionnements d’idées philosophiques abstraites qui permettent finalement de mieux appréhender certaines problématiques.
En effet, dans chaque projet, il y a une part d’incertitude qu'il faut essayer de maitriser. Les marchés financiers, la géopolitique et l’économie ont des questionnements qui peuvent aisément se poser au travers d’approche et de méthode d’analyse de risque.

Une des questions simple et à la fois intéressante constitue bien souvent le fondement même de l’analyse de risque ou la gestion de risque dans l’action.

« Est-ce que la gestion du risque n’est pas finalement une approche difficile et compliquer de comprendre, d’éviter et d’anticiper les situations ? »

Prendre un risque au même titre que la faillibilité ou le faite de pouvoir se tromper, a une connotation négative, mais aussi un aspect positif excitant. En effet, ce qui est imparfait peut-être, dans la plupart des cas, perfectionné ou au moins amélioré.

Nous recherchons ici, au travers de la gestion du risque de produire un impact sur la réalité en façonnant selon nos désirs le cours des évènements et leur influence.
Pour cela, avons-nous encore la possibilité d’agir en toute autonomie dans les temps impartis?
Cette réflexibilité ou façon de pouvoir agir d’une façon différente en réflexion, nous entraîne à nous mettre dans une configuration de questionnement et d’une façon à voir l’avenir différemment afin de mieux appréhender et d’améliorer nos jugements.

Nous savons que la perfection n’existe pas dans notre monde et que toute chose reste finalement imparfaite. Mais cette constante recherche d’amélioration de la qualité, de tendre vers quelque chose de mieux, là est l’enjeu. En d’autre terme, ce qui est mieux, je le veux maintenant.
Mais nous savons aussi, qu’il n’y a pas de limites à notre progression.
Uniquement les limites figées, par notre propre imposition, pouvons-nous nous éloigner de la perfection?
Chaque projet est en soi une contrainte, qui fuit généralement ces règles, qui pose des jalons sur une base de temps. Cela nous empêche, bien souvent, d’atteindre la perfection.
C’est pourquoi, il devient important de capitaliser sur chaque projet et de manière continue, en s‘appuyant sur la qualité, en se positionnant différemment, en réflexion et d’analyser en suite la criticité précisément.

La gestion du risque, nous offre cette possibilité de nous intéresser plus précisément à la variation des évènements, en analysant la faillibilité et la réflexibilité des actions à mener.

Tendre vers des solutions acceptables, que l’on considéra comme les mieux en adéquation avec soi-même et le projet, d’où l’importance de bien cerner le besoin, le timing et si possible d’avoir l’autonomie suffisante pour permettre de servir de critère, pour juger de la validité des énonciations.

Cela passe bien souvent par un mode d’organisation matricielle, avec une fonction participative qui a comme principale mission de communiquer les enjeux et d’échanger d’une façon proactive et d’influencer sur une situation en fonction de multiple variable indépendante ou/et en les mélangeant dans l'action sous forme matricielle au projet.

Cette fonction participative est le gage du succès d’un projet, elle doit d’être dans bien des cas externalisée. Dans un but précis, de fournir une réponse adéquate au processus décisionnel, mais sans influencer directement sur la prise de décision finale.


Dans bien des projets, les actions ont comme but d’aller à l’essentiel et de façon simple, où la pensée même présente et la réalité sont indépendantes. En les gardant séparées cela ne pose généralement pas trop de problèmes. Mais, par contre en prenant comme exemple un projet en R&D ou les variables prises séparément peuvent être dans bien des cas maîtrisées, donc ne modifie pas grand-chose au résultat final et ne pose pas de problème.

Mais quand les deux se chevauchent avec interférence, entre les fonctions cognitives et participatives. Là, la compréhension devient nécessairement imparfaite, pouvant aller jusqu’à un résultat incertain et le résultat final peut-être susceptible de s’écarter de leurs prévisions.

Il devient donc impératif d’anticiper et si possible de maîtriser de façon la mieux approprié en recherchant à comprendre la situation et l’impact sur la réalité pour arriver à l’objectif, en façonnant l’idée, en prenant en compte les souhaits, et les désirs du donneur d’ordres.
Extrait : GESTION DU RISQUE 2010
http://www.tbmfconsulting.com/
Société de services B to B qui intervient sur le marché Européen en conseil en Technologie auprès de compte clé dans le secteur de l'énergie et de l'industrie.
Pour un contact
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RISQUE, FAILLIBILITE, REFLEXIBILITE

RISQUE, FAILLIBILITE, REFLEXIBILITE


Les événements dans la vie d’un projet peuvent altérer la vision des personnes impliquées et mettre en marche un processus réflexif qui va modifier les points de vue et le cours des événements. C’est une constatation qui est bien souvent difficilement maitrisable.

Dans des modes de fonctionnement le plus souvent très cartésien, il y a bien souvent des questionnements d’idées philosophiques abstraites qui permettent finalement de mieux appréhender certaines problématiques.
En effet, les marchés financiers, la géopolitique et l’économie ont des questionnements qui peuvent aisément se poser au travers d’approche et de méthode d’analyse de risque.
Dans chaque projet, il y a une part d’incertitude.

Une des questions simple et à la fois intéressante constitue bien souvent le fondement même de l’analyse de risque ou la gestion de risque dans l’action.

« Est-ce que la gestion du risque n’est pas finalement une approche difficile et compliquée de comprendre et d’anticiper les situations ? »

Prendre un risque au même titre que la faillibilité ou le faite de pouvoir se tromper a une connotation négative, mais aussi un aspect positif excitant. En effet, ce qui est imparfait peut-être, dans la plupart des cas, perfectionné ou au moins amélioré.

Nous recherchons ici, au travers de la gestion du risque de produire un impact sur la réalité en façonnant selon nos désirs le cours des évènements et leur influence.
Pour cela, avons-nous encore la possibilité d’agir en toute autonomie dans les temps impartis?

Cette réflexibilité ou façon de pouvoir agir d’une façon différente en réflexion, nous entraîne à nous mettre dans une configuration de questionnement et d’une façon à voir l’avenir différemment afin de mieux appréhender et d’améliorer nos jugements.


Nous savons que la perfection n’existe pas dans notre monde et que toute chose reste finalement imparfaite. Mais cette constante recherche d’amélioration de la qualité, du tendre vers le quelque chose de mieux, là est l’enjeu. En d’autre terme, ce qui est mieux, je le veux maintenant.
Mais nous savons aussi, qu’il n’y a pas de limites à notre progression.
Uniquement les limites figées, par notre propre imposition, pourront nous éloigner de la perfection.

Chaque projet est en soi une contrainte, qui fuit généralement ces règles, qui pose des jalons sur une base de temps. Cela nous empêche, bien souvent, d’atteindre la perfection.

C’est pourquoi, il devient important de capitaliser sur chaque projet, en s‘appuyant sur la qualité de positionner différemment, en réflexion et d’analyser la criticité précisément.
La gestion du risque, nous offre cette possibilité de nous intéresser plus précisément à la variation des évènements, en analysant la faillibilité et la réflexibilité des actions à mener.

Tendre vers des solutions acceptables, que l’on considéra comme les mieux en adéquation avec soi-même et le projet, d’où l’importance de bien cerner le besoin, le timing et si possible d’avoir l’autonomie suffisante pour qui permet de servir de critère pour juger de la validité des énonciations.
Cela passe bien souvent par un mode d’organisation matricielle, avec une fonction participative qui a comme principale mission de communiquer les enjeux et d’échanger d’une façon proactive et d’influencer sur une situation en fonction de variable indépendante ou en les mélangeant dans au projet.

Cette fonction participative est le gage du succès d’un projet, elle doit d’être dans bien des cas externalisée, dans le but précis, de fournir la réponse adéquate d’un processus sans influencer sur la décision finale.

Dans bien des projets, les actions ont comme but d’aller à l’essentiel et de façon simple, où la pensée même présente et la réalité sont indépendantes. En les gardant séparées cela ne pose généralement pas trop de problèmes. Mais, par contre en prenant comme exemple un projet en R&D ou les variables prises séparément peuvent être dans bien des cas maîtrisées, donc ne modifie pas grand-chose au résultat final et ne pose pas de problème.
Mais quand les deux se chevauchent avec interférence entre les fonctions cognitives et participatives. Là, la compréhension devient nécessairement imparfaite, pouvant aller jusqu’à un résultat incertain et le résultat final est susceptible de s’écarter de leurs prévisions.

Il devient donc impératif d’anticiper et si possible de maîtriser de façon la mieux approprié en recherchant à comprendre la situation et l’impact sur la réalité pour arriver à l’objectif, pour façonner l’idée du souhaits, du désirs.

Extrait : GESTION DU RISQUE 2010
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jeudi 17 décembre 2009

INNOVATION ET RISQUE

INNOVATION ET RISQUE


Je pense que le "Risque" va être à l'avenir, une des principales conséquences de recherche et d'analyse dans les projets d'innovation.

En effet, la mondialisation, les changements brusques d'état de l'économie, les nouvelles technologies, mais aussi la vitesse de ces changements, feront du risque et de sa gestion un enjeu important. Il y a encore beaucoup de travail dans la gestion des risques financiers mais aussi des manières pratiques et efficace d'arriver à un résultat.

Je ne suis pas certain que l'assurance, comme nous la connaissons actuellement, a encore un avenir, sauf si, les risques se réduiront!

Dernièrement, un groupe d’assurance international a refusé, à l’avenir, d’assurer toutes nouvelles infrastructures situées en bordure de mer, la raison invoquer : détérioration du changement du climatique, risque trop important de monter des eaux.
Nous en voyons déjà les prémisses, dans la plus part des cas avec les assurances pour les chirurgiens et les médecins, et les menaces terroristes, maintenant le changement climatique....
Les montants des primes s'envolent sans avoir la possibilité de changer la situation. Il faudra certainement trouver une alternative.

"Innover ou disparaître"

La connaissance et l'approche systémique sont des moyens nécessaires à diffuser pour que les entreprises vivent et actuellement survivent, mais encore faut-il pouvoir assurer toutes ces grandes idées?
« Malheureusement », innover c'est surtout prendre des risques. Combien de projets ne voient pas le jour pour des "notions" de risque non-évaluées ou pire encore sous-évaluées.

Nous sommes et restons dans une économie de marché où la recherche et le développement doivent être tirés vers la haut par des concepts simples et efficaces pour toutes les tailles de société «l’accompagnement, le service, la Green attitude… ». Je pense que la gestion du risque peut permettre de mieux appréhender aussi certaines frilosités.

Extrait : Gestion du risque 2001
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BONNANT-MICHEL Thierry
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jeudi 10 décembre 2009

LES MESSAGES CLES DU RISQUE

LES MESSAGES CLES
  • Obtenir plus de flexibilité dans un projet revient à dire, qu'il faut soit augmenter la communication et donc limiter l'incertitude, soit avoir une souplesse au niveau du temps, du coût ou/et de qualité (spécifications, performance), l'idée est d'apprendre plus vite.
  • Tout projet doit s'accompagner d'une démarche qualité, dans ce cadre, le management de risque devient une priorité, car il demande au même titre que le management par projet un besoin de résultat en qualité, coûts de délais. L'utilisation d'outils dans une problématique objective permettra un gain de temps non-négligeable, et évitera des difficultés majeures ultérieures. L'idée étant d'identifier, d'évaluer les risques, mettre en place des plans d’actions de réduction des risques et suivre les risques et événements, et surtout de capitaliser les expériences au sein de l'organisation.
  • Les objectifs du projet pourraient être dans certains cas différents de ceux de l'analyse de risque. Il faut que la démarche reste efficace. L'objectif premier étant pour le projet d'obtenir suffisamment d'informations de l'analyse des risques, afin d'identifier et de mettre en place une procédure d'évitement pour les risques considérés comme des risques majeurs. Il ne s'agit pas de maîtriser et de supprimer tous les risques, mais d'utiliser cette connaissance tacite et codifiée pour pouvoir prendre des décisions. Il n'y a pas de solution ou de décision parfaite, le bon sens doit aussi mesuré l'effort de réduction nécessaire en fonction de la taille du projet.
  • exemple simplifier de gestion de risque



  • Les responsabilités restent partagées. Le maître d'ouvrage donne autorité au maître d'œuvre, mais le maître d'ouvrage sait aussi que le projet évolue et qu'un projet peu très rapidement dépassé les objectifs en délais, coûts et qualité (performances). Pour couvrir ces risques, les assureurs préfèrent dans la plupart des cas laisser la décision aux juges des tribunaux. La prise de décision et de méthode à suivre pour gérer le risque en projet, est d'utiliser au maximum les ressources et les technologies misent à la disposition des managers de projets.

  • Quelques soient les outils et les analyses utilisés dans le cadre de la gestion de risque, spécialement en projet, l'essentiel étant de suivre de manière périodique la situation d'avancement et d'être pro-actif dans le management. Les informations en fin d'activité doivent être complétées par une analyse du risque. Le retour d'expérience est un outil à ne pas oublier.
NEWS SUR LA GESTION DU RISQUE

mardi 8 décembre 2009

RISQUE & FLEXIBILITE

AVONS-NOUS ENCORE LA FLEXIBILITE DE GERER LES RISQUES?

Dans un environnement incertain, difficilement contrôlable, en perte de repère, dont la communication et les priorités ne sont pas forcément comprises, dans des situations souvent anodines, qui n’ont pas de raisons apparentes d’être considérées comme situations risquées, c’est à ce moment là, qu’il est encore temps d’intervenir, devient urgent d'agir.



C'est aussi l'une des causes principale ou tout du moins en partie la conséquence de dérives multiples.

La physionomie du risque doit être directement liée aux objectifs du projet. Le risque peut avoir beaucoup de causes et les effets ne sont pas toujours maîtrisables. Comprendre le risque consiste à l'identifier puis à en trouver les raisons fondamentales. Est-ce suffisant?

"La garantie de résultat ne sera pas pour autant assurée."

L'objectif étant d'obtenir le maximum d'informations pour la bonne gestion du projet. Comprendre le risque c'est aussi rechercher la probabilité du succès, avoir la capacité d'analyser la demande, la concurrence et l'évolution de la technologie. L'ensemble de ces grandeurs sont quantifiables, et permettent de se poser dans une première étape l'idée des possibilités du projet, et de fixer les probabilités conditionnelles.

La veille technologique peut jouer le même rôle et permettre de faire des choix.

Les tâches d'un projet sont plus ou moins maîtrisées, une bonne partie des risques vient principalement du manque d'informations et de connaissance sur l'environnement.

Selon le type de projet, les connaissances sont tacites ou codifiées, mais encore faut-il les obtenir suffisamment tôt et, bien entendu, le plus tôt possible permettrait de gagner un temps précieux.

La flexibilité dans un projet peut avoir deux aspects. Au fur et à mesure de l'avancement du projet, les connaissances augmentent et par conséquent on réduit en partie les risques.

Le résultat n'est pas forcément au rendez-vous.

Plus de flexibilité dans un projet entraîne une augmentation de l'information et une augmentation du facteur temps dans le projet. Si on ne veut pas trop augmenter le temps mais au contraire garder de la flexibilité, il faut augmenter l'information au départ ou obtenir l'information d'une manière plus efficace et structurée.

Un point clé souvent difficilement compréhensible et quelque peu oublié souvent volontairement... REELLEMENT SE GARDER DE LA FLEXIBILITE

Extrait : GESTION DU RISQUE

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jeudi 3 décembre 2009

LES LOGICIELS DEDIES AUX RISQUES

Il y a pléthore de logiciels qui permettent une gestion du risque en projet. En général, les logiciels actuels fonctionnent en utilisant les outils statistiques et les outils de mesures quantitatives. L'intérêt principal de tels logiciels réside principalement d'avoir la possibilité et la capacité de mémoriser les situations passées de l'entreprise à travers la gestion des risques, cela permet de réaliser et d'acquérir une base de données, afin d'analyser et de traiter une quantité importante d'informations. L'idée est l'anticipation et donc d'acquérir des connaissances et pourront gagner aux futurs projets beaucoup de temps et d'argent.

Conclusion sur la modélisation :


La gestion du risque prend une place de plus en plus importante dans les projets, l'outil devient donc incontournable. Le choix d'outils de modélisation devra le cas échéant faire partie d'une analyse de coûts et d'une analyse du besoin. Bien entendu, il faut trouver le meilleur outil au meilleur prix. Nous avons recensé environs 50 outils de modélisation disponibles sur le marché qui sont généralement spécialisés dans une branche d'activité, comme dans les projets à haut risque (chimie). Le choix de l'outil n'est pas le seul paramètre à prendre en compte en fonction du projet, il faut aussi pouvoir l'utiliser et en tirer suffisamment d'intérêt pour le projet. Les difficultés sont dans le fait qu'il faille modéliser des situations futures et dont les causes et conséquences ne sont pas forcément connues. On retiendra aussi que gérer le risque projet d'une manière procédurale permet de garder une trace de l'activité et donc d'acquérir pour l'ensemble de l'entreprise des connaissances.

On retiendra aussi que la modélisation d'un risque c'est aussi prévoir l'imprévisible.

D'autres modèles devront bientôt voir le jour. Des méthodes plus simples de mise en œuvre permettant d'être polyvalent et d'intégrer des technologies modernes. Une voie s'est ouverte avec la méthode UML "Unified Modeling Language".


LES METHODES EMPIRIQUES.

LES METHODES EMPIRIQUES.

ARTICLE SUR LES MODES DE DECISION EN PERIODE DE STRESSE.

Quand une situation de crise "ou de risque majeur" est subie dans un projet, il y a un risque que des décisions soient prises rapidement, à la légère, et d'une façon pouvant aggraver la situation. Le mangeur de projet devra faire face à cette situation.


"Cette étude empirique adapte le modèle de "stress" et "coping" de Lazarus et Folkman (1984) à la description de processus de décision. Elle évalue aussi le rôle de facteurs situationnels et individuels dans des processus de coping et de décision. Lors de la première phase de l'expérimentation, les participants décrivirent deux décisions stressantes auxquelles ils étaient confrontés (i.e., des décisions d'ordre romantique et scolaire) et complétèrent des échelles mesurant divers traits de personnalité et styles cognitifs, de même que des mesures d'évaluations cognitives de menace, de défi et d'auto-efficacité. Trois semaines plus tard, ces mêmes participants évaluèrent leur utilisation de diverses stratégies d'adaptation, ou méthodes de coping, pour faire face à leurs décisions décrites précédemment. Ils remplirent à nouveau les mesures d'évaluations cognitives et décrivirent les options ou alternatives considérées afin de résoudre leurs décisions. Les résultats de systèmes d'équations structurelles suggèrent que les évaluations cognitives d'auto-efficacité des individus influencent leur utilisation de diverses stratégies d'adaptation. De plus, les mesures d'affectivité positive et de peur de l'invalidité sont indirectement reliées, via ces évaluations cognitives, à l'utilisation des diverses stratégies d'adaptation. Les méthodes de coping et les évaluations cognitives d'auto-efficacité ont aussi un impact sur les caractéristiques de l'option ou alternative préférée. Enfin, le domaine de décision (i.e., romantique vs. scolaire) modifie certaines relations entre les construits. Les résultats de cette étude longitudinale démontrent que les théories du stress et coping ajoutent à la compréhension des processus de décision et de choix des individus."



1690 : John Locke, philosophe anglais publie un essai sur l’entendement humain. Il oppose aux idées innées de Descartes la réflexion et l’expérience comme source des connaissances - méthode empirique

LES METHODES DE SIMULATION ET DE REPRESENTATION

Lorsque le projet devient trop complexe d'analyser les risques par uniquement la criticité, on a la possibilité de nos jours d'essayer d'utiliser la modélisation de fonction. La difficulté principale de l'ensemble de ces outils, c'est trouver le bon paramètre qui permettra d'identifier les causes et d'en faire ressortir les conséquences. Puis on applique les outils statistiques à l'ensemble de ces fonctions.

La méthode Monte-Carlo est certainement la plus utilisée. Elle consiste à rechercher les principaux composants d'un objectif, supposés indépendants les uns des autres et à évaluer leur probabilité individuelle, puis de combiner les probabilités entre eux en utilisant les lois statistiques et surtout les capacités de traitement actuelles des ordinateurs. Les calculateurs permettent d'effectuer un nombre de simulations. On va donc pour chaque constituant majeur, considérer un cas possible et sa probabilité. En recommençant l'opération un grand nombre de fois (100 fois ou 500 fois) on obtiendra une courbe avec sa probabilité. Le coût des premiers logiciels sont au alentour de 2 500 €.


En général on peut appliquer ces méthodes dans beaucoup d'applications, en bureau d'étude lors de recherche de chemin critique ou sous-critique pour le calcul des durées des projets.

Pour démarrer l'analyse du risque dans le projet avec la méthode Monte Carlo on choisit au départ une tâche ou une ressource qui représente une valeur d'incertitude sous une forme de distribution d'une fonction de probabilité avec qui il y a une plage possible de résultat. De cette forme de distribution et de fonction peut-être ajoutée n'importe quelle tâche ou ressource associée au projet, sous forme d'incertitude comme une date, un temps, un montant, etc…

Les distributions disponibles actuellement sont:


L'utilisation de modèle de plus en plus puissant permet de gérer des ensembles de paramètres de grandes tailles. La méthode Monte-Carlo défini trois facteurs (Pessimiste, réaliste et optimiste), des fonctions conditionnelles sont ensuite introduites, puis à partir de cette base, génère des boucles itérations et un écart aléatoire et indépendant est pris en compte autour d'une valeur médiane, il calcul ensuite soit un délai global, un coût global, un chemin critique particulier. Chaque activité est affectée d'un taux de criticité. Et le résultat peut être représenté sur une courbe. Dans certains cas il peut donc y avoir une résolution fiable par la modélisation ?

On peut également mentionner comme outils de simulation simplifiés, les diagrammes d'influence, telle que le diagramme d'Ishikawa ou diagramme en "arête de poisson". Les diverses causes cumulées donnent une conséquence des retards (c'est l'interaction de plusieurs personnes ou actions qui détermine la quantité de retards).


LA STRATEGIE & LE RISQUE

La stratégie en entreprise permet de fixer des objectifs à long terme d'une entreprise. Une fois cette définition posée et en analysant en détail les stratégies des firmes importantes, nous avons des difficultés à croire qu'il existe encore de nos jours des stratégies qui sont plus que des directions entrepreneuriales ou des lignes de conduite à suivre. Il devient rare et peut-être même délicat de nos jours de réaliser des choix stratégiques. Beaucoup de firmes actuellement définissent plutôt des stratégies à court et moyen terme (tactique), la conjoncture économique ne permet pas de gérer d'une manière efficace le long terme.



Les risques sont importants, définir des objectifs stratégiques qui vont à l'encontre de la situation économique mondiale serait un désastre pour l'entreprise.

La gestion stratégique peut se définir comme un ensemble d'objectifs définis par rapport à une analyse fine de la situation économique interne et externe à l'entreprise. Il y a par conséquent beaucoup de points à résoudre, de risques à prendre.

Conclusion sur management et stratégie :


L'homme est la ressource la plus importante pour l'entreprise et donc devient le risque majeur à traiter. L'homme a aussi une capacité d'adaptation qui augmente son efficacité et ces performances. Mais l'homme ne se conduit pas comme une machine et sa complexité en font un risque majeur. L'objectif pour l'entreprise étant d'acquérir suffisamment de compétences et de connaissances pour envisager le maximum de situations, l'auto-diagnostique serait pour les nouvelles normes la gestion optimum, par conséquent le management se limiterait aux décisions stratégiques.

Le retour d'expérience et l'expérience sont des sources sûrement les plus importantes pour la gestion de projet. Savoir valoriser l'information et la transmettre est aussi un objectif important pour la gestion de projet. Le risque fait partie de cette information, mais il est aussi très rare que le phénomène se répète avec les mêmes causes et conséquences…

L'EQUIPE PROJET & LE RISQUE

Une partie de la gestion de risque ou d'incertitude dans la gestion de projet est dans l'incertitude humaine. Elle commence par le choix de l'équipe projet et par la répartition des fonctions et tâches entre les différents intervenants.

LE CHOIX DE L'EQUIPE PROJET

Cette phase est liée directement au type d'organisation. L'idéal serait d'obtenir un consensus entre la partie entrepreneuriale et la partie managériale. Ceci sous entend une structure qui permet de travailler en projet.


Le principe de base est la transversalité du pouvoir, qui passe par une répartition des responsabilités au niveau managérial et par une prise en conscience des risques encourues.

Un processus est dit discret quand il peut être décomposé en ensembles d'opérations élémentaires successives ou concomitantes, permettant la production en série de produits composés.

Le projet pourrait avoir une définition, dans certains cas, identique. La production se mesure en nombre de pièces par unité de temps. Le projet se mesure en objectifs par unité de temps. Le choix du processus est dicté principalement en fonction des objectifs et de la nature du projet.

On analysera plutôt les risques de fréquence dans le processus discret et principalement sur les risques de gravité dans un processus continu. Le type d'analyse permet ensuite de distinguer le type de réduction que l'on pourrait appliquer. (Voir le chapitre sur le traitement).

LE MANAGEMENT & LE RISQUE

Le manager prend une place de plus en plus importante dans la gestion de projets. Les sollicitations viennent de tout horizon. Il faut préciser qu'il est à la fois une ressource humaine et une ressource immatérielle, puisque s'est du management que vient la communication, et agissant comme un chauffeur sur les ressources humaines, matérielles et financières. Il devient donc un enjeu de taille et même majeur dans la gestion du risque.



Les actionnaires doivent faire en sorte que le rouage ne se grippe pas en cas de problème. La situation est de la plus grande criticité.

Les actionnaires sont eux aussi un risque pour l'entreprise et pour le projet, ils peuvent à tout moment décider d'arrêter le projet.

La méthode de management jouée est un risque à ne pas négliger, en effet toute la chaîne du système de management du projet dépend aussi de la manière et de la méthode de management.

L'EXPERIENCE & LE RISQUE

L'expérience est l'analyse de risque la plus fiable, et elle permet à beaucoup d'entreprises d'obtenir un moindre coût et très rapidement, des connaissances tacites dans un domaine bien spécifique. En effet, c'est une méthode rassurante puisqu'elle s'appuie sur les éléments vécus. Connaissance des choses acquises par la pratique. Les connaissances de l'expert doivent donc pour l'entreprise passer de tacite à tacite pour permettre la diffusion de l'information à l'ensemble des projets, mais aussi simultanément effectuer une conversion de la connaissance tacite de l'expert en connaissance codifiée aux responsables.


Si l'expérience est toujours, pour la gestion de risques la principale source d'informations, c'est principalement qu'il y a encore des choix d'évaluation possible et d'évolution possible.

On mettra donc en place une méthode permettant de collecter les informations ou retours d'expériences "feedback" de chaque projet . En analysant le risque et en essayant de le gérer on fait principalement de la recherche de l'optimum en faisant un diagnostique.

Comme simulation simplifiée de l'expérience, nous proposons les "fluxgrammes" de processus, qui représentent les enchaînements logiques d'opérations, permettent de déceler les points faibles d'un processus.


Une autre méthode certainement des plus utilisée, consiste à réaliser une fiche analytique de chaque menace et des conséquences, d'en identifier le risque envisagé, de déterminer l'importance avant la prise en compte et d'en faire un classement simplifié suivant la catégorie trouvée, afin de codifier l'information dans l'entreprise. Puis d'en faire ressortir les principales réductions désirées du risque et des résultats attendus. Si le risque se transforme en sinistre, on complétera cette fiche en identifiant les hypothèses du sinistre et des menaces correspondantes. On pourra ainsi réaliser un document pour l'entreprise et consultable pour l'ensemble des intervenants.

LA PRISE DE DECISION "suite"

Dans une phase d'élaboration de projets, la plupart des spécialistes préconisent le recours à deux méthodes minimum. Nous analyserons l'arbre des décisions et/ou les méthodes simplifiées de simulation, qui nous paraissent les plus utilisés et les plus "rapides" à mettre en oeuvre lors d'une gestion de risque en projet. L’ensemble de ces méthodes est utilisé principalement dans le domaine technique.


La méthode d'analyse des modes de défaillance est similaire à l'arbre de décisions pour des risques techniques. En effet, on dispose, grâce à l'identification, d'une liste de menaces potentielles. Cette liste peut être confrontée à la liste des processus utilisés dans le management de projet et codifiés dans l'ISO 10006. En cas de menaces "discrètes" qui conduisent à un état bien déterminé, on peut plus ou moins aisément apprécier leurs caractérisques.

La pondération des probabilités permet d'attribuer à l'événement considéré la gravité globale à G = 0,4 A1 + 0,1 A2 + 0,5 B en espérant, que la Gravité réelle ne sera jamais égale à G.


L'avantage de cette méthode, est qu'elle permet d'obtenir à partir de données plus ou moins subjectives, un ordre de grandeur des risques. L'inconvénient, c'est que l'arbre devient très vite inemployable.


Dans le cas de cause et conséquence multiple, les spécialistes utilise actuellement comme outils les méthodes simplifiées de simulation et de modélisation. Elles seront développées dans le chapitre de la modélisation.

LA PRISE DE DECISION

Après avoir mesuré le risque il faut l’évaluer, pour permettre cette évaluation il y a possibilité d’utilisation les méthodes quantitatives, qualitatives et les empiriques. En finalité, il y a aura de toutes les façons une décision finale qui devrait être prise, et le choix reste bien entendu « arbitraire ».


L’évaluer ou décider c’est déterminer des critères subjectifs et objectifs, c’est distinguer le degré de risque inhérent au projet, c’est connaître l’adéquation du projet avec les actions prioritaires, c’est trouver la pertinence du projet et son caractère innovateur en éliminant la part de risque (aux regards des orientations du marché, mais aussi à prendre en fonction les aspects environnementaux internes et externes au projet).


L’évaluation du risque, c’est aussi trouver la cohérence des délais, des ressources en fonction des charges prévues,.. Prendre une décision, c'est aussi posséder les facultés d'entreprendre en connaissant le doute, mais sur des bases d'informations qualitatives et quantitatives.

Si nous pouvons admettre que la décision peut être difficile à prendre encore, faut-il prendre la bonne décision en connaissance de cause. En effet, une décision est un résultat de raisonnement d'un responsable ou du chef de projet, reflétant sa sensibilité propre et son histoire personnelle.

LES RECOMMANDATIONS LIEES A L'ISO 9004

Nous retiendrons que la nouvelle version de la norme ISO 9000 est clairement orientée "management de la qualité totale " ; dans cet environnement, et comme la gestion du risque en projet n'est pas une finalité en soit mais bien un outil permettant de tendre vers la qualité "totale", il sera important de limiter le risque du mieux possible.


Il faut aussi noter que l'évolution des normes est bien le reflet des nouvelles exigences des personnes, qu'il faudra bien que les entreprises mettent en place des systèmes de gestion de la qualité au travers des projets, pour être rentables.


 
Efficience = obligation de résultats.
Parties intéressées = clients, fournisseurs, partenaires financiers, environnement social, actionnaires.

ARTICLE SUR LE RISQUE FINANCIER

Source Internet : Les systèmes de contrôle de risques actuels ne donnent pas lieu à une gestion optimale des menaces qui pèsent sur l'organisation. Selon une enquête conduite par CFO Research Services et Aon auprès d'entreprises américaines et européennes, seul 15 % des directeurs financiers sont très satisfaits de leur mode actuel de gestion des risques, et plus de 50 % se déclarent peu ou pas satisfaits. Par contre, des progrès notables sont en train de voir le jour, notamment avec l'intégration totale des systèmes de contrôle de risques au sein de l'entreprise, le « Strategic Risk Management ».


Les événements du 11 septembre ont constitué un dur rappel de la présence constante dans les entreprises de risques aux origines diverses. Si les risques de nature terroriste ou politique comptent parmi les plus tristement spectaculaires, se rajoutent à ceux-ci des risques de nature financière et stratégique, pouvant rapidement mener l'entreprise au bord du gouffre. La multiplication des sources de risque complique leur contrôle: comment, en effet, obtenir une vue d'ensemble de sources de risque radicalement différentes ? Le problème fondamental auquel sont confrontés les directeurs financiers, à défaut d'avoir un Chief Risk Officer (CRO), un poste encore peu développé au sein des entreprises - seul 15 % des entreprises en ont un - est de regrouper toutes les données sur les risques, de manière à pouvoir disposer d'une seule variable permettant une gestion adaptée et à long terme du risque.


La solution consiste dès lors dans l'intégration des systèmes de contrôle de risques, souvent éparpillé dans les différents départements ou filiales des groupes. Ainsi, selon le rapport de CFO Research Services, plus les systèmes de contrôle de risques sont intégrés, plus les directeurs financiers sont satisfaits. Les résultats de la recherche démontrent d'ailleurs que 39 % des entreprises planifient d'intégrer leurs systèmes de gestion de risques d'ici à trois ans. Pas plus de 12 % s'attendent à toujours gérer leurs risques de manière complètement séparée à moyen terme d'ici là.

Reflétant l'importance croissante accordée à la gestion des risques par les directeurs financiers, 73 % d'entre eux estiment que des comités d'audit de haut niveau devraient adopter un rôle plus important dans la supervision de la gestion des risques, de manière à s'assurer que le style de gestion s'accorde mieux avec les objectifs globaux de l'entreprise.

Bien que les bénéfices d'un système intégré de contrôle des risques soient nombreux, les entreprises se lançant dans la mise en place d'un tel système sont confrontées à de nombreux obstacles susceptibles de faire achopper leur démarche d'intégration, notamment la longue période nécessaire pour la mise en place complète du système et l'incompatibilité de certains systèmes informatiques.

LES RISQUES FINANCIERS

Nous avons volontairement omis de parler d'une façon rigoureuse de la gestion du risque financier (les grands principes du financement du risque ont été abordés dans le chapitre du traitement du risque ci-dessus), malgré une implication réelle dans la gestion de projet. Nous considérons, dans le cas de ce mémoire, que le risque financier pourrait être réduit à :


Un rôle de surveillance pour le manageur de projets.

D’autre part, nous constatons que dans l’organisation, une compétence particulière est mise en place pour manager cette partie, le directeur financier ou les acteurs "Risques Manager ou CRO" sont à même de transmettre suffisamment d'informations sur les conséquences financières de la réalisation de certains objectifs, au responsable de projet. Mais nous rappelons aussi qu'un chef de projet doit être capable de limiter les dépenses en temps et en argent des recherches et analyses. Ces travaux deviendraient très rapidement excessifs. Nous considérons qu'il y a encore des possibilités de recherche dans ce domaine et qu’il pourra faire partie d’une problématique ultérieure.


Nous rappelons que réduire un risque c’est accepter d’être un peu moins riche aujourd’hui pour ne pas être très pauvre demain. .

L'analyse de risques en projet devra, en général, toujours limiter les recherches sur le risque au moindre coût, afin de rester dans une logique d'optimisation des dépenses. Toutes décisions en-dehors de cette logique constituera un manque à gagner à la fin du projet

LE FINANCEMENT DES RISQUES "suite"

Nous retiendrons que l'assurance est obligatoire pour la garantie financière dans le cas où il y a une personne humaine et si le risque atteint le bien public.

1) La rétention financière : Correspond au financement total ou en partie des conséquences financières d'un risque. Cette rétention financière sera déterminée en fonction du fond de roulement et de la capacité des actionnaires, mais aussi de la fiabilité du diagnostique du risque. En effet, les actionnaires et les responsables auront des difficultés à prendre une décision s'ils n'ont pas une analyse du besoin correcte.

2) La rétention de trésorerie courante : Cette rétention s'applique en maîtrisant "bien" le besoin sur un exercice donné. Quand les projets deviennent répétitifs et qu'il y a très peu d'innovations, alors on peut appliquer cette rétention. On prévoit alors une ligne sur le budget, les dépenses étant comptabilisées comme une charge sur l'exercice. Cette méthode est en général utilisée sur des projets de "petite" taille.

3) La rétention par provision : Pour les risques non planifiables, il y a possibilité de financer par des dotations annuelles du budget, qui seront inscrites au passif du bilan. En fin de compte on fait des réserves chaque année pour financer des pépins.


4) L'emprunt : Mettre en place une ligne de crédit spécificique au sinistre avec un établissement bancaire. Attention, elle doit figurer au bilan et limite la capacité financière de l'entreprise !

5) L'assurance captive : Réservée aux grands groupes, c'est une assurance ayant comme seul client sa maison-mère. L'objectif étant de garder une part des commissions et taxes liées à l'assurance dans la société.

6) Le transfert contractuel pour financement : Transférer le risque à une assurance contre une cotisation. Pour qu'un risque soit assurable il faut qu'il soit Aléatoire, Mutualisable, Quantifiable (permet de déterminer la charge financière pour l'assureur).

7) Les clauses contractuelles : Dans chaque contrat, il y a possibilité de limiter les risques et les responsabilités des parties prenantes. Très pratiqué dans la gestion de projets, en général les clauses contractuelles sont négociable et le chef de projet devra à un moment au à l'autre faire appel à des experts (juriste). Attention, les coûts doivent être chiffrés et imputés dans le budget du projet.

LE FINANCEMENT DES RISQUES

Financer les risques consiste en général à toujours lisser les résultats dans le temps. C'est-à-dire réduire les fluctuations des bénéfices. L'assurance (interne ou externe) joue très bien ce rôle, mais pouvons-nous tout assurer ? De plus en plus d'assureurs augmentent leurs franchises et leurs primes de cotisations. Le cas est flagrant avec les médecins en France, avec les risques financiers dus aux variations importantes du cours de la bourse.

Oui, le jeu en vaut la chandelle. Le financement à moyen terme demande un compte de résultats positif, si possible avec une croissance. Les objectifs deviennent difficiles à atteindre, l'économie mondialiste fluctue de manière importante et imprévisible, les décisions relèvent de la boule de cristal et dans le meilleur des cas, requiert une bonne vision à court terme. Les stratégies à moyen et long terme sont ajustées si ce n'est pas complètement remis à plat. L'économie souffre et le manageur de projets à besoin de trouver ces marques dans cette situation, afin d'élaborer des stratégies en fonction des objectifs.

Les deux questions cruciales pour le financement du risque sont :

1. Est-ce que l'on connaît le coût de ce financement avant le démarrage du projet et le coût du résultat escompté ? Les organismes comme la "Coface" réalisent ces démarches dans le cadre de financement de projet à l'étranger.

2. Quel est le prix à payer pour ce transfert ? En claire combien me demande l'assureur pour que je puisse garantir au donneur d'ordre les objectifs du projet.


REDUIRE LE RISQUE

1) La suppression du risque (fréquence égale à 0). L'évitement est un acte tout à fait normal en gestion de projet. Eviter un fournisseur, un client ou bien arrêter un projet quand les pertes éventuelles sont supérieures aux gains espérés.


2) La prévention (diminution de la fréquence). La prévention agit sur la probabilité d'occurrence d'un événement dommageable. Par exemple lors de la défaillance d'un fournisseur, on va réaliser un audit du fournisseur pour analyser la situation.

3) La protection (réduction de la Gravité). La protection vise à limiter les conséquences d'un sinistre comme l'achat de pièces de rechange ayant des délais importants, et pouvant tomber en panne lors d'une phase de mise en route.

4) La ségrégation par partition (diminution de la Gravité). L'idée initiale est de ne pas mettre tous les oeufs dans le même panier. Toujours avoir au moins deux fournisseurs, ou ne pas faire voyager une même équipe avec le même avion. Le sinistre affectera le projet, mais d'une moins grande intensité.

5) La ségrégation par duplication (diminution de la gravité). Dans les projets informatiques, il y a courrament le doublage des programmes d'études où un seul reste en veille dans le cas d'une panne, ou qualifier plus de fournisseur que nécessaire. L'objectif étant de permettre d'annuler totalement les conséquences du sinistre.

6) Le transfert contractuel pour réduction (réduction de la fréquence). L'objectif est de transferer le risque à une autre entreprise juridique, dans le but soit d'annuler totalement le risque ou une partie uniquement. Les deux cas possibles sont l'externalisation ou la sous-traitance. C'est aussi possible quand les compétences sont plus importantes que dans l'entreprise. Il y a aussi l'effet boomerang dans le cas de responsabilités partagées, ou quand le sous-traitant est trop petit pour en supporter les frais. D'autre part l'externalisation génère aussi des risques comme une grève, la perte de savoir-faire, l'inaptitude de suivre l'évolution du besoin, la dépendance. On les nomme les risques de "carence fournisseur".

7) Les stratégies après sinistre (réduction de la Gravité). Après le sinistre, les objectifs deviennent différents et il faut agir en secourant, en se déployant et en communiquant. Lors d'une perte d'un fournisseur en plein contrat, la première chose sera de créer une cellule de crise et d'identifier l'étendu du sinistre en termes de temps, d'argent et de performance. Il y aura ensuite sûrement l'abandon de certains donneurs d'ordres (non-prioritaires), dans ce cas il y aura une décision stratégique en profondeur. Il y aura un redéploiement temporaire et un redémarrage de la partie. Pour finaliser la crise, il y aura une cellule de communication, en général le chef de projet gérera le sinistre avec la direction. L'ensemble des intervenants internes et externes devront être tenu informé de l'avancement.

LA REGLE DE DEUX FOIS SEPT

Ce traitement permet d'appliquer sept outils de réduction du risque et sept instruments de financement du risque.


• 7 Outils de réduction de la fréquence ou de la gravité du risque.



• 7 Instruments de financement du risque résiduel.





















Figure 14 Règle des deux fois sept selon J Barthélémy.

LES OUTILS A DISPOSITION

Les outils à la disposition des chefs de projet sont :


 Les instruments techniques, par exemple réaliser les sauvegardes informatiques.

 Les instruments d'organisation comme l'externalisation de certaines activités.

 Les instruments juridiques, tels que des clauses contractuelles de limitation de responsabilités (aussi bien avec les fournisseurs qu'avec les clients).

 Les instruments financiers, par exemple des assurances de biens et de personnes.

L'idée étant toujours de prendre en compte les objectifs du projet et les coûts, dans le but de trouver l'efficacité optimum pour le donneur d'ordre.

PREVENTION, PROTECTION & TRANSFERT

Une fois l'identification finalisée en fonction des objectifs du projet, il faut passer par une phase de traitement. Traiter un risque c'est principalement réduire sa criticité, et ensuite financer la gravité restante.












Exemple : Avant de m'assurer contre les risques externes :


 J'analyse et j'apprécie le marché et l'obsolescence commerciale concurrentielle en réalisant une veille technologique dans le pays (prévention).

 J'évite de concentrer les premières années trop d'investissement dans ce pays. (Protection).

 J'assure ce que je n'arrive pas à réduire.

Autre exemple : Dans un projet, une phase d'externalisation de la maintenance à une entreprise spécialisée réduit le risque de panne (source) des équipements (objet), mais peut accroître le risque d'accident (source) des personnes (objet), car les intervenants ne sont pas familiarisés avec l'activité de l'entreprise qui les accueille temporairement.

L'INCERTITUDE EN PHYSIQUE

Erreur et incertitudes . Il ne s’agit pas de fautes ou de méprises, mais d’erreurs inévitables imputables à la méthode. L’erreur est la différence entre la valeur vraie d’une grandeur et la valeur qui résulte d’une mesure de cette grandeur. Chaque valeur doit être donnée avec l’indication de la précision de sa connaissance.


On distingue deux grandes classes d’erreurs: les erreurs systématiques et les erreurs aléatoires (dites encore accidentelles ou fortuites), c'est celle-ci qui nous intéresse. Les erreurs systématiques subsistent à peu près inchangées dans une succession de mesures, car elles sont dues à l’influence de phénomènes pas faciles à recenser. Par exemple : la pesée avec une balance dont les bras de fléau ne sont pas de même longueur. Une méthode simple pour identifier et éviter ces erreurs est le « retournement ». Par exemple : mesure de la résistance d’un conducteur effectuée avec le courant dans un sens, puis en sens inverse.

Les erreurs aléatoires varient de manière imprévisible lors de la répétition des mesures. Elles sont justiciables des théories statistiques. Voir plus en détail les outils statistiques comme le modèle Monte-Carlo ci-dessous. On les réduit en répétant les mesures dont on calcule une moyenne. Lors de ce calcul, il convient d’écarter les valeurs très différentes des valeurs obtenues en général (valeurs aberrantes). Par exemple: évaluation d’une distance entre deux points, mesure de l’activité d’une source radioactive ou encore l'élimination de prise en compte des paramètres de la veille technologique comme facteur. Mais dans certains cas et en fonction des objectifs, lors d'une analyse plus détaillée on fera en sorte de prendre l'ensemble des valeurs y compris les aberrantes.

L’incertitude absolue est la valeur absolue de la différence la plus grande entre l’une des valeurs trouvées et leur moyenne. Par exemple : 1 = 5,38 + 0,05 m ou 5,33 m < 1 < 5,43 m, pour une incertitude absolue de 0,05 m.

L’incertitude relative (ou taux d’incertitude) est le rapport de l’incertitude absolue à la grandeur mesurée. Elle s’exprime souvent en %. Par exemple : 0,05/5,38 = 9,3.10-3 ou 0,9 %



Les chiffres significatifs indiquent implicitement la précision des mesures. Par convention, le dernier chiffre indiqué est connu à 0,5 près. Par exemple : si la valeur numérique indiquée est 3,0, la valeur exacte est comprise entre 2,95 et 3,05 ; si la valeur indiquée est 3,00, la valeur exacte est comprise entre 2,995 et 3,005. Il faut tenir compte de la précision des données pour évaluer la précision du résultat.


Somme - Différence. L’incertitude absolue du résultat est égale à la somme des incertitudes absolues des données. Par exemple : si on note x l’incertitude absolue sur la grandeur x. Pour y = x1 + x2 – x3, on a : y = x1 + x2 – x3

Produit - Quotient. L’incertitude relative du résultat est égale à la somme des incertitudes relatives des données. Par exemple : pour y = x1 * x2/x3, on a : y /y = x1/x1 + x2/x2 + x3/x3

Puissance. L’incertitude absolue ou relative du résultat est égale au produit de cette même incertitude de la donnée par l’exposant. Par exemple : pour y = xn . y = n * x et y/y = n * x/x

Moyenne d’une grandeur x (notéex). Lorsque, pour une grandeur, on effectue une série de mesures indépendantes, l’incertitude sur la moyenne est plus faible que sur une seule mesure. Plus le nombre de mesures est grand, plus l’incertitude est faible. Il s’agit évidemment des erreurs aléatoires. Pour n valeurs xi, la moyenne est définie par:

Représentation graphique (courbe de répartition). On porte les valeurs des mesures en abscisse et, en ordonnée, le nombre de fois que ces valeurs sont trouvées. La courbe très souvent obtenue en reliant les points est appelée courbe en cloche de Gauss (d’après CARL FRIEDRICH GAUSS, 1777-1855) . La loi est dite normale ou « loi du hasard », et la fonction représentée indique la densité de probabilité.




Dispersion, écart-type (noté ). L’écart-type est une grandeur caractérisant la dispersion autour de la moyenne. Ainsi, la probabilité de trouver une valeur appartenant à l’intervalle


x - , x + 

Lors d’une nouvelle mesure, est de 0,683 ; ce qui signifie que, sur un assez grand nombre de mesures, deux sur trois seront dans cet intervalle. Si l’intervalle choisi est

x - 2, x + 2

La probabilité devient égale à 0,954.

mercredi 2 décembre 2009

L'EVALUATION TECHNOLOGIQUE

L'objectif étant d'obtenir le maximum d'informations pour la bonne gestion du projet. Comprendre le risque s'est aussi rechercher la probabilité du succès, avoir la capacité d'analyser la demande, la concurrence et l'évolution de la technologie. L'ensemble de ces grandeurs sont quantifiables, et permettent de se poser dans une première étape l'idée des possibilités du projet, et fixer les probabilités conditionnelles. La veille technologique peut jouer le même rôle et permettre de faire des choix.



Voir la matrice d'évaluation technologique tirée de J.Morin, 1985, permettant d'analyser les technologies de différentiation à la technologie de base, en fonction de la maturité de la technologie.

Comme nous l'avons déjà abordé, les tâches d'un projet sont plus ou moins maîtrisées, une bonne partie des risques vient principalement du manque d'informations et de connaissance sur l'environnement. Selon le type de projet, les connaissances sont tacites ou codifiées, mais encore faut-il les obtenir suffisamment tôt et, bien entendu, le plus tôt possible permettrait de gagner un temps précieux.


La flexibilité dans un projet peut avoir deux aspects. Au fur et à mesure de l'avancement du projet, les connaissances augmentent et par conséquent on réduit les risques.

Plus de flexibilité dans le projet entraîne une augmentation de l'information et une augmentation du temps dans le projet. Si on ne veut pas augmenter le temps mais garder de la flexibilité dans le projet, il faut augmenter l'information au départ ou obtenir l'information d'une manière plus efficace.
 
Conclusion sur la physionomie.


Nous retiendrons que la physionomie du risque doit être directement lié aux objectifs du projet. Le risque peut avoir beaucoup de causes et les effets ne sont pas toujours maîtrisables. Comprendre le risque consiste à l'identifier puis à en trouver les raisons fondamentales. La garantie de résultat ne sera pas pour autant assurée.

RISQUE & INNOVATION

On distingue l'incertitude technologique et commerciale à l'environnement concurrentiel et à l'environnement réglementaire. En analysant les clients, les fournisseurs (délai, faisabilité) et les concurrents potentiels et présents. Le risque technologique c'est la capacité à développer les nouveaux produits dans un temps défini. Pour simplifier l'explication nous dirons qu'au-delà de cette limite "commerciale" il y a un risque technologique, car nous ne maîtrisons pas les coûts.



Le risque devient acceptable quand le projet d'innovation est suffisamment avancé pour permettre le contrôle les coûts.

RISQUES POUR LES PROJETS A L'EXPORTATION


Risques pays. Risques clients. Risques produits. Risques de négociation contractuelle. Risques fournisseurs. Risques en cours de réalisation. Risques d’atteinte à l’image de marque. Risques de dommages.

RISQUES PROJET 2 PHASES & PLUS...


RISQUES RELATIFS AU MANAGEMENT DU PROJET EN PHASE D’ELABORATION

Risques internes. Risques externes. Risques liés à la définition des ressources requises.

RISQUES LIES AU MANAGEMENT DE PROJET, EN PHASE DE REALISATION

Risques liés à l’instrumentation. Risques de détection tardive. Risques de diagnostic erroné. Risques liés à des réponses inappropriées.

Le risque est l'affaire de tous. Le coût d'une modification dans la phase de réalisation ou d'exploitation revient beaucoup plus cher au projet que dans une phase d'élaboration. Les spécialistes estiment qu'il y a un facteur de 1 à 1000. L'idée de mieux informer et de bien communiquée est indispensable dans toutes les phases du projet.



Dans les annexes 3, nous avons voulu faire apparaître une liste des risques établit par M. G. Lamand dans le cadre des risques liés à des projets à l'exportation.

RISQUES HUMAINS ET ORGANISATIONNELS


Risques liés au type de structure. Risques décisionnels. Risques hiérarchiques. Risques liés à la définition des responsabilités. Risques liés au comportement des acteurs projet. Risques liés à la capitalisation du savoir-faire. Risques liés aux conflits entre parties prenantes (les conflits). Risques liés à la constitution des équipes projet